Las organizaciones de todo el mundo derrochan $1 millón cada 20 segundos

FILADELFIA–(BUSINESS WIRE)–La 2018 Pulse of the Profession®, de 2018, una encuesta global llevada a cabo por el Project Management Institute (Instituto de Gestión de Proyectos, PMI), revela que las organizaciones de todo el mundo desperdician aproximadamente $1 millón cada 20 segundos, de manera colectiva, debido a la implementación ineficaz de las estrategias comerciales mediante prácticas deficientes de la gestión de proyectos. Esto equivale aproximadamente a $2 billones de dólares desperdiciados por año.

El estudio muestra que en promedio las organizaciones desperdician un 9,9 por ciento por cada dólar* debido al rendimiento deficiente del proyecto y que alrededor de uno de cada tres proyectos (31 por ciento) no cumple con sus objetivos, un 43 por ciento no se completa dentro del presupuesto y casi la mitad (48 por ciento) no se completa a tiempo. De manera alarmante, los directores ejecutivos pueden no estar en sintonía con la realidad, dado que un 85 por ciento de los encuestados comentaron que creen que sus organizaciones son efectivas al entregar proyectos para lograr los resultados estratégicos. Estos factores conducen a pérdidas financieras colosales para las empresas de todo el mundo y tienen una importante repercusión macroeconómica.

“La gestión de proyectos es el motor de la estrategia, pero las organizaciones no están acortando distancias entre el diseño de la estrategia y su entrega”, expresó Mark A. Langley, presidente y director ejecutivo del Project Management Institute. “Es clave la gestión efectiva de los proyectos para implementar la estrategia comercial de las organizaciones y eso, en definitiva, tiene un impacto significativo”.

De las regiones geográficas incluidas en la encuesta, China informó el promedio más bajo de desperdicio monetario en los proyectos (7,6 por ciento o $76 millones por cada mil millones de dólares), seguido por Canadá (7,7 por ciento o $77 millones por cada mil millones de dólares), y la India (8,1 por ciento u $81 millones por cada mil millones de dólares). Por el contrario, Australia anunció el mayor promedio de desperdicio en los proyectos y gasta un 13,9 por ciento o $139 millones por cada mil millones. *Las cifras están expresadas en dólares estadounidenses, pero representan un porcentaje que se aplica a cualquier divisa.

“Hay una conexión impactante entre la gestión efectiva de los proyectos y el rendimiento financiero”, continuó Langley. “Las organizaciones que no son efectivas con la gestión de proyectos gastan 21 veces más de dinero que aquellas que tienen una muy alta capacidad para gestionar los proyectos. Pero la buena noticia es que apalancando algunas de las prácticas comprobadas las organizaciones tienen un potencial enorme para seguir la trayectoria correcta y mejorar el rendimiento financiero”.

En una era de un mayor escrutinio financiero, cambios en la presión competitiva y las interrupciones comerciales a partir de la tecnología cambiante, los resultados de la encuesta apuntan a cinco factores críticos que pueden ayudar a las organizaciones a impulsar el rendimiento a través de una implementación de la estrategia más efectiva.

1. La participación de patrocinadores ejecutivos es el motor principal de la entrega efectiva de la estratégica

El motor principal para que los proyectos cumplan con sus objetivos comerciales originales es un campeón o patrocinador ejecutivo altamente comprometido. Pero, al mismo tiempo, las organizaciones comunican que un promedio de un 38 por ciento de los proyectos no tienen un patrocinamiento ejecutivo activo, que indica a la necesidad y oportunidad para que los directores ejecutivos estén más comprometidos en la entrega de la estrategia.

2. Mayor conexión entre el diseño de la estrategia y la entrega

A menudo, los ejecutivos no reconocen que la gestión efectiva del programa y del proyecto es lo que entrega la estrategia. Más de una de tres organizaciones (35 por ciento) anuncian que no tienen una alineación sólida de iniciativas y proyectos que se ejecutan directamente contra la estrategia. Esto indica la necesidad de que los ejecutivos de alta jerarquía reconozcan el potencial completo de la gestión de proyectos para ejecutar la estrategia y para asegurar que están apalancando los programas correctos para entregar el proyecto directamente contra la estrategia.

3. Optimizar la inversión en la implementación de la estrategia

Las organizaciones a menudo dan prioridad a la inversión al desarrollar la estrategia por sobre la ejecución adecuada. Parecería haber una gran desconexión entre los directores ejecutivos y los gestores de proyectos en la financiación de la implementación de la estrategia. Si bien un 84 por ciento de los directores ejecutivos creen que están priorizando y financiando de manera efectiva las iniciativas y los proyectos correctos, solo están de acuerdo un 55 por ciento de los directores de las Oficinas de gestión de proyectos (Project Management Office, PMO). Esto sugiere que las organizaciones podrían no estar apalancando el enfoque óptimo y la inversión para la entrega contra la estrategia.

4. Interrupción del apalancamiento, no solo reaccione, si no que agilice

En un mundo con un ritmo de innovación acelerado, la interrupción ya es lo normal. Entonces, no es sorprendente que el 83 por ciento de los gestores de proyectos informen que la transformación digital ha provocado un impacto moderado o dramático en su trabajo en los últimos cinco años. Lo que es clave para tener éxito en el actual entorno comercial es apalancar un método ágil con la gestión de proyectos y la entrega contra la estrategia mediante la evaluación permanente del cambio en la dinámica del mercado, las nuevas tecnologías y la innovación.

Si bien un 71 por ciento de las organizaciones comunica mayor agilidad en los últimos cinco años, solo un 28 por ciento informa que tienen una gran agilidad general organizacional. A pesar de que la agilidad está aumentando, el ritmo del cambio es incongruente. De hecho, desde una perspectiva organizacional más amplia, solo un 40 por ciento de las organizaciones informan darle prioridad a la creación de una cultura receptiva para un cambio.

Con miras hacia el futuro, las organizaciones que pueden apalancar la interrupción y permanecer ágiles pueden impulsar tanto una ganancia financiera como una ventaja competitiva.

5. Definir y controlar la medición del éxito

La encuesta muestra que, en promedio, aproximadamente la mitad (52 por ciento) de los proyectos experimentan un aumento descontrolado y aproximadamente otra mitad (48 por ciento) no se entregan a tiempo, lo que lleva a experimentar enormes pérdidas financieras. Definir las medidas del éxito al inicio ayudar a asegurar que los proyectos mantengan su rumbo y se cumpla con los presupuestos y objetivos.

El grado al cual las organizaciones dentro de las distintas regiones están apalancando estas mejores prácticas de gestión de proyectos se refleja en el desperdicio general. A continuación, se detallan las regiones de menor a mayor desperdicio:

             
$ de desperdicio, de menor a mayor     Región     Cantidad desperdiciada debido a un rendimiento deficiente del proyecto*
1     China     7,6 % o $76M por mil mill.
2     Canadá     7,7 % o $77M por mil mill.
3     India     8,1 % u $81M por mil mill.
4     Oriente Medio     8.5 % u $85M por mil mill.
5     Asia Pacífico     8,6 % u $86M por mil mill.
6     América Latina     10,2 % o $102M por mil mill.
6     EE. UU.     10,2 % o $102M por mil mill.
7     R. U.     10,8 % o $108M por mil mill.
8     EMEA (Europa, Oriente Medio y África)     11,7 % o $117M por mil mill.
9     Brasil     12,2 % o $122M por mil mill.
10     Europa     12,7 % o $127M por mil mill.
11     Australia     13,9 % o $139M por mil mill.

*Las cifras están expresadas en dólares estadounidenses, pero representan un porcentaje que se aplica a cualquier divisa.

Acerca de la encuesta Pulse of the Profession® del PMI

La Pulse of the Profession Survey® fue realizada en línea en octubre de 2017. El informe destaca las opiniones y la información de 4455 profesionales en la gestión de proyectos, 800 directores de oficinas de gestión de proyectos (PMO) y 447 directores ejecutivos de una amplia gama de sectores entre los que se incluyen, la tecnología de la información, servicios financieros, fabricación, gobierno, energía, asistencia sanitaria, construcción y telecomunicaciones de todo el mundo.

Acerca del Project Management Institute (PMI)

El Project Management Institute (PMI) es la principal asociación del mundo que reúne a profesionales de la gestión de proyectos, programas y carteras. Fundado en 1969, el PMI proporciona herramientas valiosas a más de 3 millones de profesionales que trabajan en casi todos los países del mundo a través de la defensa, la colaboración, la educación y la investigación globales. Ayudamos al progreso de las carreras, mejorar el éxito organizacional y contribuimos al desarrollo de la profesión de la gestión de proyectos a través de estándares, certificaciones, comunidades, recursos, herramientas, investigación académica, publicaciones, cursos de desarrollo profesional y oportunidades de trabajo en red reconocidos en todo el mundo. Como parte de la familia PMI, ProjectManagement.com crea comunidades globales en Internet que ofrecen más recursos, mejores herramientas, redes más amplias y perspectivas más completas. Visítenos en www.PMI.org, www.projectmanagement.com, www.facebook.com/PMInstitute y en Twitter @PMInstitute.

La Pulse of the Profession Survey® completa se puede ver en www.pmi.org/Pulse.

El texto original en el idioma fuente de este comunicado es la versión oficial autorizada. Las traducciones solo se suministran como adaptación y deben cotejarse con el texto en el idioma fuente, que es la única versión del texto que tendrá un efecto legal.

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About the Author: Bob Cooper

Bob Cooper is Canadian Business Tribune''s senior editor. He is also a nationally syndicated newspaper columnist and a bestselling author. He lives in London Ontario and covers the intersection of money, politics and finance. He appears periodically on national television shows and has been published in (among others) The National Post, Politico, The Atlantic, Harper’s, Wired.com, Vice and Salon.com. He also has served as a journalist and consultant on documentaries for CBC and Global News . In 2014, he was the winner of the Society of American Business Editors and Writers' investigative journalism award, and the winner of the Izzy Award for Journalism from Ithaca College's Park Center for Independent Media. He was also a finalist for UCLA's Gerald R. Loeb Award and Syracuse University's Mirror Award. Before becoming a journalist in 2006, Sirota worked in Washington for, among others, U.S. Rep. Bernie Sanders, the U.S. House Appropriations Committee Minority Staff and the Center for American Progress.

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